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揭秘阿里的帝国式管理

  • 来源:互联网
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  • 2020-01-20
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2019年双十一,天猫总交易额2684亿元,截止1月16日,阿里市值突破6000亿美元。

回看马云放过的“厥词”。阿里成立之初时说,“要成为世界三大互联网公司之一”,2008年阿里成立10周年时说要成为“世界最大的电子商务服务提供商”,2017年阿里18周年时又说:“未来20年,阿里要成为世界第五大经济体”。

第五大经济体能不能实现再议,现在看,前两个倒是确实离得不远,当前谷歌市值 9900 亿美元,亚马逊 9200 亿美元,Facebook 6300亿。

“我提醒你们一点,即使到2012年,都极少有人相信阿里能到今天。”阿里巴巴前总参谋长曾鸣在接受虎嗅 Pro 专访时说。

彼时,腾讯和百度被众星捧月,360先战腾讯后战百度,而阿里巴巴似乎在互联网主流之外。2012年,阿里开始上市前的最后一次融资,估值不到400亿美元。这次融资开了个口子,允许员工卖掉30%股权,几乎所有人都选择卖掉。阿里未来存在诸多不确定性,菜鸟网络刚刚启动,阿里云坚持四年还没见曙光,蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。

阿里巴巴何以在7年里实现飞跃式发展?这是个宏大议题,曾鸣给到一个学术性很强的概念“智能战略”,当实现“网络协同”和“数据智能”,那业务就能实现几何数式增长。(详见中信出版社《智能战略》,作者曾鸣)。

普通大众更能够理解和接受的说法是,阿里巴巴有着极强的组织能力,当战略制定,上下全动员,高管轮番转。

阿里的愿景从最初要做“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”,到要构建“开放协同繁荣的电子商务生态系统”,再到现在要”构建未来的商务生态系统”;其商业模式也从B2B向C2C,再到B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变;其组织架构也随之从单一的B2B部门,演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等,淘宝一拆三,三拆25,再又整合等等。

“一个公司的核心,肯定要落到组织能力上。你什么样的业务需要有什么样的组织配套。在什么阶段,有什么样的组织能力,这个是更有意思的讨论。”曾鸣说。

问题的答案最终归结到阿里的组织能力上。当前市面上关于阿里组织的文章众多,但都模棱两可。虎嗅Pro尝试抽丝剥茧,当我们在谈阿里组织能力时到底在谈什么?这种能力又是如何具备的?是否具有可借鉴性?

#本文为阿里组织能力深案例删减版,原文约1万字,于11月22日刊发在虎嗅 Pro 会员深案例,即刻扫描下方二维码加入虎嗅 Pro 会员,解锁全文#


一、当谈论阿里组织能力时,到底在谈什么?

2018年11月,美团二号人物王慧文在公开活动上谈及拓展新业务时说,“做新业务本质上是组织能力溢出……用客观眼光看待今天中国互联网的组织能力建设,我认为除了阿里巴巴其他都是不过关的。”

一时间,几乎所有互联网公司,尤其涉及线下整合的互联网公司,纷纷转向研究阿里组织能力 。

什么是“组织能力”?阿里巴巴前总参谋长曾鸣给到虎嗅 Pro 的回答是:“从最根本上来讲,我们是谁,我们为什么要在一起,我们在一起用什么方式去互动和工作,用比较学术的话来讲,就是架构、流程、文化、价值观这些。

看看阿里这些年的主要组织变动:

2011年6月,淘宝一拆三,变为淘宝、一淘、天猫;

2012年7月,七剑出鞘,形成淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系。

2013年1月,七大事业群又再度拆成25个事业部。

2014年上半年,高管大变动,张勇(逍遥子)升任集团COO,张建锋(行癫)接替语嫣成为淘宝网总裁,王煜磊(乔峰)接棒张勇负责天猫和聚划算。

2015年3月6日,阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理,整合为“阿里巴巴中国零售平台”,王煜磊被免,张剑锋统管零售平台。

2015年12月,阿里再次架构调整,推出“大中台、小前台”战略,新设中台事业群。

2017年1月,全面拥抱“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略,众高管轮岗。

2018年,天猫升级为大天猫,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,成立新零售技术事业群。

2019年,3月蒋凡统管淘宝和大天猫,6月钉钉并入阿里云、重组大文娱事业群,7月hr和中层轮岗。

……


阿里高管几乎每年大轮转,组织架构保持着一年一大动几个月一小动的频率在变动。商业战略专家周掌柜在接受《财经》杂志采访时评价,阿里的组织架构大体是“总分总”的演化,早期强调业务突破,中期强调灵活创新,现在可能更多考虑防范风险。

这种高频次的变化在其他互联网公司无法见到,比阿里(1999年)早成立一年的腾讯(1998年),至今不过进行三次重大组织架构变化,第一次是2005年,第二次是2012年,第三次是去年9月。

阿里为何能指挥一个有着10万人、有着九大业务板块(国内零售-淘宝、天猫、聚划算,跨境和全球零售-全球速卖通、天猫国际和Lazada,国内和全球批发-1688 、阿里巴巴,金融-蚂蚁金服,物流-菜鸟网络,云计算-阿里云,数字媒体和娱乐-优酷、UC,地图导航-高德,本地服务-口碑、饿了么)的巨型机器,步伐统一的调整和融合?

曾鸣将阿里组织形容为“柔性组织”,“流行的观点认为,组织应该是一个具有清晰汇报线的稳定结构,然而这种观点不过是稳定和可预测环境的产物。阿里巴巴选择的做法是快速演化,让变化成为员工日常业务的一部分,并通过清晰阐述和基础设施来提供相关支持。”

直白些解读,先让员工从观点上接受变化,然后在制度和基础设施上为组织变化创造条件。

二、统一

价值观是阿里内部管理的重头戏,被称为“六脉神剑”。其中有一条为“拥抱变化”。

2005年,阿里开了个全员大会,300多个人聚在一个大会议室里花了一整天时间,将原本的九大价值观浓缩为六个。这其中最重要的是“客户第一”,“团队协作”和“拥抱变化”是支持“客户第一”的公司行为,个人行为上还有“激情”、“诚信”、“敬业”。

六个价值观从2005年一直沿用到今年9月,在今年9月阿里20周年晚会上,阿里发布新“六脉神剑”,依旧保留“变化”这一条。

社交媒体上流传着一个真实的段子:1999年,马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资。按照惯例,寻求融资必须提供BP(即business plan,商业计划书),但马云却做了一个决定

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