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商业模式≠盈利模式！6000字带你理清商业模式

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来源：互联网
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2023-04-28
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　　对初中级产品经理而言，核心精力都在研究用户、业务和解决方案上，较少关注商业变现的相关内容；但当你逐渐成长为业务负责人或产品总监时，职责将不局限于当前业务和解决方案本身，而是整个解决方案商业层面的KPI了。

　　笔者第一次接触这个词是在4年前，那时候需要为开发的小程序创业项目写BP（商业计划书Business Plan），其中就包含了商业模式这一块内容。

　　但彼时还很青涩，只是有样学样的照着写，虽然查了一堆资料，但对商业模式本身到底是什么还很模糊。可惜的是，后来也没有拿去找投资人聊聊，验证下自己所写的BP和商业模式如何。

　　时隔4年，随着工作经验的积累和成长，逐步面临着要开始负责产品的商业指标了。因此，在经过一番学习和思考之后，想和大家分享下商业模式的基础定义和框架。

　　如果你对商业模式的概念还比较模糊，相信看完本文，能帮助你一次理清关于商业模式大部分的疑问。那么，本文将会带着大家理清楚如下4个内容：

　　在讨论学习商业模式之前，我们先需要明确商业模式的定义，这样才能保证后续的科普和思考是在有效范围内的。

　　商业模式的官方定义确实有一些晦涩难懂，但笔者的习惯是：对于新概念的理解，还是要先找到准确的定义、再依据定义进行解读。因为如果直接看一些口语化和非官方的解读，很可能会存在个人偏见和误差。所以，一如既往，在经过筛选后，笔者选择了3个比较可靠的定义供大家参考：

　　为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。

　　商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户，公司结构，以及，以营利和可持续性盈利为目的，用以生产，销售，传递价值及关系资本的客户网。

　　商业模式=“商业”+“模式” 商业的本质，是交易；模式的本质，是结构。商业模式，就是利益相关者的交易结构。

　　从上述关键词中我们可以隐隐约约看出4个点之间的关联性，下面，我们用一个例子来帮助大家理解商业模式：

　　某互联网公司发现教培机构有教务管理和招生的痛点，于是便提出了一个解决方案，经验证后初步判断有一定的市场。但是，要持续完善这个解决方案并触达到更多客户则需要有一定的团队搭建、需要拉上合作伙伴和供应商一起，也需要能够说服一些投资人出钱。

　　那么，教培机构的校长和员工凭什么愿意使用自己的产品？合作伙伴和供应商愿意一起来做这个事情？投资人又为什么愿意投钱进来呢？

　　这时候就需要找到一个模型，这个模型要考虑到上述各方的利益：企业如何创造、传递价值给客户，从而获得价值（利润），合作伙伴和企业之间、和投资人之间又是如何进行利益交换。通过这个模型，最终能尽量让整个商业体系中涉及到的所有角色都能获益、愿意一起来做这件事。

　　由上图可见，盈利模式只是商业模式的一部分，重点只关注整个商业模式中的收入和成本部分，而商业模式还需要关注用户、产品、渠道等等。

　　从概念上来看，盈利=收入-成本，盈利只关注这个模式赚不赚钱、有没有利润；而商业模式则不只是关注这一条线，还要关注整个的价值流向、客户关系维护等。

　　例如，笔记工具Notion的盈利模式看似很简单，核心就是收增值费。但若要让用户愿意使用这个产品、要让产品推向并触达更多用户、要吸引更多投资等，就是商业模式还要再深入考虑的问题了。

　　其实，在日常生活中我们就能接触到很多C端产品的商业模式，例如流量变现收广告费、京东自营电商购物收费等，但都是零散接触、可能很难做一个归类。

　　笔者也在网上查到了非常多的互联网商业模式类型梳理，从5个到55个都有，分类的角度和粒度都有所不同。看的时候能够理解，但看完也只记得那3、4个最常见的商业模式了。

　　因此，这里分享一个笔者看完印象最深且最实用的分类方法，即该作者将商业模式分为了如下3类：入场费、过路费、停车费。

　　过路费：此路是我开、此树是我栽，要想从此过，留下买路财。你从我这里路过时赚了多少钱，我就要抽取一部分的抽成。

　　仔细想了想，虽然上述3种类别不能概括所有的类型，但基本能够涵盖大部分常见的商业模式，且形象而好记。

　　文章看到这里，你有没有内心冒出来一个问题：传统行业很少讲究商业模式，而互联网为什么这么重视商业模式呢？

　　一是因为传统行业的渠道、客户、合作伙伴等关系相对固定而传统，因此，传统行业更多思考的是产品本身的问题；而互联网本身就是一个能够连接万物的工具，它除了打磨虚拟产品本身之外，还可以在固有模式的利益链上大展身手，例如抓住一些低效和不平等的环节去进行优化，都有可能引发商业模式的再创新和利益再分配。因此，互联网在商业模式上更容易发生创新。

　　二是因为传统行业其实有很高的入场壁垒，而互联网行业因为信息和资源透明反而竞争更为激烈。因此，一家互联网公司不仅要产品本身能打，也要有较好的商业模式才能在市场上立足。

　　其实，前面学完的2个内容都是在为第三步打基础，因为商业模式本身就是一种理论工具，需要设计和持续优化。那么，这一步我们就来分享下如何去分析一家公司的商业模式。

　　无数企业家、学者、机构都在孜孜以求地寻找独特的，可以让企业产生魔发式变化的商业模式。在现实商业世界中有一种很有意思的情况，我们通过某些成功企业的案例来对其商业模式进行研究和梳理，找到其中的过人之处，自以为学会了什么。但是，这其实只是一种错觉，一个商业模式诞生后，它就成为了这家企业所独占的东西，就像企业的DNA和血液，其他企业是很难模仿这种模式去创造另外一家拥有相同能力的企业的。对企业来说，商业模式是一个过程，而不是一个静态的东西。我们设计商业模式，不是在获取一个灵光一现的启发，而是根据企业自身的情况，去建立一套属于自己的系统。一棵树很容易栽，但想要获得一片森林却非常困难，而商业模式不是那一棵树，正是用时间浇灌出来的森林。对任何一家企业来说，商业模式的设计和学习就像绘画，你可以通过临摹来练习，但你最终要学会自己去创造，在一张白纸上勾勒你自己的蓝图。 ——倪云华《什么是商业模式》

　　没错，在看过往的成功案例时，我们不能自居为上帝视角，因为我们不可能完整百分百还原当时的所有环境和条件；更不能抱着学了他人成功案例后，就觉得「I can I up」了。

　　学习成功案例更多只能帮助我们提炼他们的共性，从而获得一些理想情况下可复用的知识理论框架。当遇到机会时，揣着这些理论框架的你，也许能够更迅速的反应过来（但也有可能容易陷入知识的诅咒）；但如果大脑一片空白，概率相对会没那么高，但也不排除会遇到天上掉馅饼的绝佳机会。

　　因此，笔者还是倾向于将学习理论框架和成功案例摆在一个参考和指导的位置，学了，成功的概率会更高，但并不代表绝对的成功。

　　在企业的战略和商业模式设计过程中，要考虑包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Values）在内的七个方面。这七个方面协调共生，共同构成了一家企业的商业模式。

　　商业模式画图（Business Model Canvas）是一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。

　　下图就是一张商业模式画布的示例，该图由9个方格组成，每个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

　　这张图是一个较为平面的画布图，可能一时间很难get到从哪里开始看、这9个元素之间的关系是什么。因此，我们将上述这张图再立体和生动化之后，得出下图:

　　上图左半部分：是一家企业要「创造价值」所需要的元素：合作伙伴、关键业务、核心资源，同时需要对应付出成本；

　　中间部分：是企业要「传递价值」所需要的元素：价值主张、客户关系、渠道通路，同时也需要付出一定的成本；

　　商业模式画布能够清晰的展现一家企业从创造价值-传递价值-获得价值的过程，我们能很清晰的看出来每个部分的核心动作是什么，它们之间互相是怎样的关系。

　　私人助理：基于人际互动，客户可以与客户代表交流，并在销售过程中以及购买完成之后获得相应帮助，如「客服、导购

　　自助式服务：只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道，不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，如「ATM、自助售票机