民生银行事业部制资源配置化零为整 民生银行正式启动大事业部制

    石杰坦言，虽然民生银行公司业务事业部了竞争的变化，抓住了经济高速增长的发展机遇，但自2014年以来，民生业务创新和盈利增长也到近十几年来最大的压力，一些长期性、根本性矛盾凸显。

    事实上，早在2007年，民生银行就开始全面启动公司业务事业部，通过建立产品金融事业部和行业金融事业部的方式，把高风险的公司业务从支行和分行集中到总行，实行专业化运营。

    新华网10月16日电（记者 闫雨昕）民生银行行长助理石杰在10月15日举行的第十二次银行业例行发布会上透露，目前民生银行已具备由公司业务事业部过渡到大事业部的条件，并于8月底正式启动公司银行大事业部。

    “大事业部我们计划三年内完全落地，届时，民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。”石杰指出。

    据介绍，民生银行的公司银行大事业部是将公司业务板块分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部，实现资源配置“化零为整”。

    目前，民生银行事业部总部对分行区域市场实行矩阵式管理，分行区域一体化销售与事业部总部专业化管理优势互补，实现全行公司业务一体化。

    “大事业部就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向更集约、更专业、更扁平、更精准的‘客户中心型’治理模式转型。”石杰指出。

    数据显示，截至2014年末，民生银行公司业务各事业部七年半时间累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。

    今年3月份，民生银行正式启动公司银行大事业部项目设计，并于8月底全面启动公司银行大事业部，相较此前行业事业部，民生银行发展规划部总经理龚志坚向记者指出了大事业部的四个显著的特征：完整的客户价值链、统一的管理体制、集约化的经营模式、“端到端”客户服务全流程。

    然而随着国内宏观经济形势的变化，银行业也正面临利率市场化、互联网金融等冲击，由于资源配置方式和盈利模式开始受到制约，民生银行的公司治理模式亟需完善。

    “由于体制性造成总行的管理滞后和专业人才不足，事业部本身精细化能力跟不上。”他说，“行业金融事业部、产品金融事业部仍然是一个过渡性体制，与国际先进银行的事业部制还有很大距离”。

    石杰指出，经历7年半在管理方式、运行流程及思想观念方面的探索演练，民生银行事业部已有了领先的设计能力和转型实施能力。